FAGARTIKKEL

Raymond Lundquist er barnehagelærer og daglig leder i Stavsberg barnehage. Her skriver han om ledelse.
Raymond Lundquist er barnehagelærer og daglig leder i Stavsberg barnehage. Her skriver han om ledelse.

«Jeg vil påstå at det ikke finnes noen magisk formel eller oppskrift for god ledelse»

Som leder i barnehagen så leder du mennesker, og mennesker er forskjellige. Det som fungerer på noen, fungerer ikke nødvendigvis like godt på andre, skriver artikkelforfatteren.

Publisert
  • Dette er et innsendt bidrag, og gir uttrykk for skribentens meninger og holdninger. Vil du bidra, eller delta i debatten? Send gjerne inn innlegg hit.

Ledelse har tradisjonelt sett ikke vært noe fokusområde i barnehagen, men dette har endret seg de siste årene. Nå knytter man kvaliteten i barnehagene tettere opp mot lederkompetanse (Larsen & Slåtten, 2014, s. 35). Jeg vil påstå at det ikke finnes noen magisk formel eller oppskrift for god ledelse. Som leder i barnehagen så leder du mennesker, og mennesker er forskjellige. Det som fungerer på noen, fungerer ikke nødvendigvis like godt på andre, og du må gjerne regne med at det blir mye prøving og feiling.

Det finnes likevel noe kunnskap om ledelse som er verdt å dele og som vil kunne bidra til å gjøre lederjobben noe mer overkommelig.

Ledelse dreier seg om personer som leder en virksomhet eller organisasjon. Ledere er formelt tilsatt og har myndighet og autoritet til å ta beslutninger og avgjørelser, samt et ansvar for mindre eller større deler av organisasjonen. I en barnehage finner man for eksempel pedagogiske ledere, som har et pedagogisk ansvar og et ansvar for personale på sin avdeling. Altså en mindre del av organisasjonen. Men man finner også styrere/daglige ledere som har et ansvar for hele barnehagen, det vil si hele organisasjonen (Larsen & Slåtten, 2014, s. 34).

Mange definisjoner

Ledelse har mange definisjoner, der noen har fokus på måloppnåelse mens andre fokuserer på prosesser i organisasjonen (Skogen, Haugen, Lundestad og Slåtten, 2013, s. 26).

Gotvassli (1999, s. 110, referert i Skogen et al., 2013) skriver at «ledelse er ethvert forsøk på å påvirke atferden til et individ eller en gruppe». Dette er en definisjon med lite fokus på kommunikasjonsprosessen mellom leder og øvrig personale og lederen bruker sin makt til påvirkning og motivasjon. Det vil være hensiktsmessig å se på lederens arbeid som tredelt, med en planleggingsfase, en gjennomføringsfase og en måloppnåelse.

Skogen et al. (2013, s.26) skriver at:

En leder organiserer og gjennomfører arbeidet i en organisasjon gjennom å kommunisere med personalet. Gjennom forståelse for mellommenneskelige relasjoner, problemløsing, pedagogisk utvikling, løsing av administrative oppgaver og samspill påvirker og motiverer lederen personalgruppen. Hensikten med å organisere og gjennomføre arbeidet er å nå visse mål.

Målene varierer fra barnehage til barnehage, men hensikten er altså å nå disse. Som leder i en barnehage vil barnas beste alltid være et overordnet mål og så arbeider man etter andre mindre og oppdelte mål for å nå dette hovedmålet.

Teamledelse og teamutvikling

Skogen et al. (2013, s. 45) beskriver teamledelse som en arbeidsform som kan fungere godt i barnehagen, men det krever en god leder. I barnehagen er man avhengig av et personale som kan samarbeide for å løse arbeidsoppgaver og for å nå bestemte mål. Som leder blir det viktig å kunne delegere oppgaver. Dette bør gjøres av flere grunner og med flere formål, for eksempel når:

  • Leder har behov for avlastning da oppgavene blir for mange og for spredt.
  • Leder har for mange administrative oppgaver og for lite tid til relasjonsbygging.
  • Personalet sitter med kompetanse som kan videreutvikles gjennom spesielle oppgaver. Dette kan bidra til mestring og økt motivasjon hos personalet.

Det er vesentlig for lederen å kunne kartlegge personalets kompetanse. Da kan lederen sikre at alle kjenner på at de bidrar til fellesskapet med den kompetansen de har og det de mestrer. Amundsen (1999, s. 30, referert i Skogen et al., s. 46) skriver at «i teamet gjør man hverandre gode ved å bevisst spille på den enkeltes sterke sider». Forskjellige ansatte med forskjellige preferanser, styrker og individuelle ferdigheter vil gi et mangfold av kompetanse som bidrar til å heve kvaliteten på barnehagen.

Gotvassli (2013, s. 187) skriver om hvordan man blir dynamiske i et team:

«Det skjer hele tiden forhandlinger om oppgaver, ressurser, makt, innflytelse posisjon og roller».

Hvilken rolle og plass skal man ha i teamet og hvor selvstendige kan man være i sin rolle? Skal du tilpasse deg etter andre og la deg kontrolleres eller står du mer fritt?

Det forhandles også om det er den formelle kompetansen i form av utdanning som er avgjørende, eller om det er den uformelle kompetansen med graden av erfaring som vektlegges. Slike forhandlinger sørger for at et team er i stadig utvikling.

Konstruktiv eller destruktiv konflikt?

Utfordringene innenfor teamutvikling kan være mange og det krever mye av en leder. Lederen må skape det Gotvassli (2013, s. 189) beskriver som en «gjensidig avhengighet». Gjennom veiledning, enkle øvelser og diskusjon må man avklare hvilke forventninger man har til hverandre, da det ofte kan være store forskjeller på utdanning, erfaring, arbeidsoppgaver og personlighet (Gotvassli, 2013, s. 189).

En assistent eller fagarbeider med 30 års erfaring vil kunne ha utfordringer med å bli ledet av en ung, nyutdannet pedagog med langt mindre praktisk erfaring fra barnehagen, fordi den kanskje vil føle at den blir ledet av en med mindre kompetanse enn en selv. Det kan også oppstå uenighet om innhold og målsettinger innenfor det pedagogiske arbeidet.

Det kan da være nødvendig å se på konflikten og vurdere om det er en konstruktiv eller en destruktiv konflikt (Skogen et al., 2013, s. 166). Vil en diskusjon om innholdet i det pedagogiske arbeidet føre til en positiv utvikling og danne grunnlag for nytenkning, så er den i så måte en konstruktiv konflikt som kan være utviklende og produktiv for barnehagen. Men skulle konflikten derimot ta tid og energi bort fra de vanlige arbeidsoppgavene og føre til en nedgang i produktiviteten så er konflikten av en destruktiv art. Spenningsnivået i personalgruppen øker og man får problemer med å konsentrere seg om arbeidet med barna (Skogen et al., 2013, s. 166).

Organisasjonskultur

Larsen og Slåtten (2014, s. 78) beskriver organisasjonskultur på følgende måte:

«Organisasjonskultur er de virkelighetsoppfatninger, verdier og normer som deles av organisasjonsmedlemmene, og som er utviklet over tid og overført til nye medlemmer.»

Her presenteres virkelighetsoppfatninger, verdier og normer som kjerneelementer i kulturen. Virkelighetsoppfatninger dreier seg om å se verden på samme måte og om å bruke en oppfatning for å skape mening. I barnehagen vil for eksempel en fast måte å gjøre ting på forsvares med å si at:

«Dette er den beste måten å gjøre det på her hos oss».

På tross av det ikke nødvendigvis er sant og man har kanskje ikke forsøkt å gjøre det på andre måter. Det er en oppfatning som deles av alle medlemmene (Larsen & Slåtten, 2014, s.79).

Verdier kan synliggjøres i årsplaner, på facebook, hjemmesider og lignende og kan si noe om pedagogikken og personalet i barnehagen. Tilstedeværende voksne, lek, barns medvirkning og anerkjennelse er eksempler på verdier i en barnehage. Det er slik barnehagen beskriver hva som fremheves og ses på som viktig i deres organisasjon. Det er viktig at verdiene ikke kun er dokumentasjon, men at de også praktiseres i barnehagens hverdag (Larsen & Slåtten, 2014, s. 79).

Normer er både skrevne og uskrevne regler for hvordan medlemmene i organisasjonen opptrer. Normene bør stå i direkte sammenheng med verdiene og i så måte gjenspeile disse. Normer kan for eksempel dreie seg om hvordan man deler informasjon, hvordan man avvikler personalmøter, hvordan man kommuniserer og tar avgjørelser (Larsen & Slåtten, 2014, s. 79).

Vanskelig å endre kultur

Det at personalet i barnehagen deler nevnte kjerneelementer trenger ikke bety at alle er enige i alt. På tross av at kulturen er relativt stabil er den allikevel i noe endring, blant annet på grunn av individuelle forskjeller i erfaringer og opplevelser hos personalet i barnehagen. Det begynner også nye ansatte, samtidig som andre slutter.

Samtidig er det ikke tvil om at kulturen er vanskelig å endre. Det er fordi den oppfattes som riktig og tas ofte for gitt (Larsen & Slåtten, 2014, s. 80).

Dette kan by på utfordringer hvis man kommer som nytilsatt pedagogisk leder på avdeling. I møte med et barn som diskuterer og motsier en voksens beskjed så tenker kanskje den nytilsatte pedagogiske lederen at dette er et selvstendig og modig barn. Men virkelighetsoppfatningen blant resten av personalet på avdelingen kan være at dette er et frekt og uoppdragent barn. Det er ikke nødvendigvis feil tenke slik for verken pedagogen eller de øvrige ansatte, men som leder bør man kanskje gjøre seg opp en mening om man vil innordne seg etter nettopp den måten å tenke på eller om man vil forsøke å endre hele eller deler av kulturen.

En endring av kulturen kan være hensiktsmessig dersom man oppfatter den rådende kulturen som en dårlig kultur. Det kan være en vrien øvelse å vurdere om en kultur er god eller dårlig, men Larsen og Slåtten (2014, s. 88) mener at dette står i forbindelse med måloppnåelse. Hvis kulturen hindrer barnehagen i å nå sine mål så er det rimelig å anta at det ikke er en spesielt god organisasjonskultur. Har det for eksempel blitt en del av kulturen at de pedagogiske lederne bruker mindre og mindre tid på avdelingen og mer og mer tid på administrative oppgaver, samtidig som et av barnehagens mål er skapende og tilstedeværende voksne, så vil det ha utviklet seg en kultur som hindrer organisasjonens måloppnåelse.

Struktur og kultur

Larsen og Slåtten (2014, s. 81) peker på hvordan struktur og kultur henger sammen og hvordan man kan endre kulturen ved å endre strukturen. Strukturen i en barnehage kan være nedskrevne mål, rutiner, arbeidsfordeling og lignende.

Larsen og Slåtten (2014, s. 81) beskriver isfjell-modellen som er en modell som illustrerer hvordan strukturen er den synlige delen av fjellet, over vannoverflaten, mens kulturen er den skjulte delen som ligger under vann. Det er viktig å også kunne fokusere på det som ikke er synlig, da den synlige delen, strukturen, ikke forteller oss nok om organisasjonen som helhet. Man må finne ut hva personalet tenker, mener og gjør og hvilke verdier som blir praktisert. Det er ingen automatikk i at kulturen endres dersom man endrer strukturen, men den kan gjøre det.

En endring av verdier, normer og virkelighetsoppfatninger kan være utfordrende å få til og det krever ofte arbeid fra alle medlemmene i organisasjonen (Larsen & Slåtten, 2014, s. 81). Dette er en prosess som kan iverksettes av en pedagogisk leder dersom det gjelder kulturen på avdelingen eller av styrer i barnehagen om det skulle gjelde hele organisasjonen. For å få dette til er man som leder avhengig av å kunne se hva som må gjøres i praksis, man må få personalet med seg slik at det blir internalisert og implementert i det daglige arbeidet og sett på som noe viktig. «Først når dette har preget organisasjonen over tid, kan vi si at det har blitt en del av kulturen» (Larsen & Slåtten, 2014, s. 108).

Det er mange hensyn som må tas og kvaliteter som må innehas for å kunne fungere som en god leder i barnehagen. Det krever samspill, kommunikasjonen, evnen til å vurdere medarbeidernes kompetanse og evnen til å motivere. En leder er helt avhengig av å ha med seg personalet for å komme noen vei (Skogen et al., 2013, s. 52). Kunnskap om ledelse vil kunne hjelpe barnehagelæreren til å forstå seg selv som leder, samt sine kollegaer og andre påvirkende faktorer i en organisasjon som barnehagen. Å kunne forstå organisasjoner og organisasjonskultur gjør at lederen lettere gir mening til prosesser på arbeidsplassen og finner sammenhengen mellom kultur og betydningen den har for utvikling og kvalitet i barnehagen (Larsen & Slåtten, 2014, s. 95). Kulturutvikling er en leders ansvar og det innebærer målrettet og langsiktig arbeid. Skulle den utvikle seg uten mål og mening kan man fort bli sittende med en uønsket og dårlig kultur som gir motstand og er til hinder for organisasjonens mål (Larsen & Slåtten 2014, s. 115).

Litteraturliste

Gotvassli, K.-Å. (2013). Strategisk kompetanseutvikling i barnehagen. Oslo: Cappelen Damm

akademisk.

Larsen, A. K. & Slåtten, M. V. (2014). Nye tider - nye barnehageorganisasjoner. Bergen:

Fagbokforlaget.

Skogen, E. (Red.). (2013). Å være leder i barnehagen (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget

Powered by Labrador CMS