– Jeg har
selv jobbet i barnehage og har alltid vært opptatt av hva det er som gjør at
noen ledere får det til, mens andre sliter mer i lederrollen, sier Bjerregård
Hanssen som er høgskolelektor ved Dronning Mauds Minne Høgskole for
barnehagelærerutdanning.
Gjennom de siste
20 årene har det skjedd store endringer i barnehagen. Fagligheten er styrket og
det stilles flere krav til kvalitet. I avhandlingen utforsker Bjerregård
Hanssen hvordan det er å være leder i dette landskapet.
– Hva legger barnehagelederne selv vekt på når det gjelder ledelse? Og hva mener de er gode måter å
være på i relasjonene til de ansatte?
12 ledere
Forskeren
har intervjuet 12 barnehageledere med minimum fem års ledererfaring. De ble intervjuet både
i grupper og individuelt.
– I
fokusgruppeintervjuene var jeg interessert i hva de opplevde
som betydningsfullt innen ledelse. Altså: Hva trekker de frem som viktig når
man skal være leder i en barnehage? Hva ser de av muligheter og utfordringer i
denne rollen? Det ble mange gode diskusjoner i gruppene, forteller Bjerregård
Hanssen.
– Når jeg
senere snakket med dem hver for seg, gikk jeg mer i dybden på hvordan de
opplevde sin egen utvikling som leder. Hva er annerledes i dag, sammenlignet
med da de var ferske i styrerrollen?
Mellom
innsiden og utsiden
Et sentralt
funn i avhandlingen er en forståelse av barnehageledelse som en kontinuerlig
bevegelse mellom å være tett på arbeidet med barna, de ansatte og den daglige
pedagogiske praksisen på den ene siden, og på den andre siden å være i stand
til å være på utsiden og ta et metaperspektiv på både seg selv og arbeidet som
gjøres i barnehagen.
– Lederne
opplever at de står i et slags spenn mellom «innsiden» og «utsiden», sier
Bjerregård Hanssen.
– De har et
sterkt faglig engasjement og ønsker å være tett på den pedagogiske virksomheten.
De finner en sterk motivasjon i det. Samtidig sier lederne at man ikke kan være
for tett på, slik at det blir vanskelig å ta et metaperspektiv og holde
overblikk over kvaliteten, legger forskeren til.
Annonse
For å illustrere barnehagelederenes
kontinuerlige bevegelse mellom innsiden og utsiden har Bjerregård Hanssen laget følgende modell:
Modellen er ment å vise at dette er en kontinuerlig bevegelse, som ikke stopper, og at ytterpunktene henger sammen.
Tørre å
innrømme feil
I
intervjuene trekkes de relasjonelle aspektene ved barnehageledelse frem som en
drivkraft for lederne. Dette handler blant annet om å bidra til å motivere
ansatte og til å skape psykologisk trygghet.
– De har et
veldig stort engasjement og motivasjon knyttet til det å være tett på
barnehagens praksis – til det å se andre utvikle seg, både barn og ansatte. De
forteller at de selv blomstrer når de ser andre mestre. Samtidig har de et
tydelig fokus på det å være leder og stake ut en faglig retning for barnehagen,
forteller Bjerregård Hanssen.
– Denne
kombinasjonen tror jeg er svært gunstig for å kunne være en god leder som
bidrar til at både barn og ansatte trives og at man drar i samme retning.
Barnehagelederne
pekte selv på viktigheten av å ha relasjonelt mot og en villighet til å vise
menneskelige sider i form av å tørre å innrømme feil.
– Gjennom en
slik væremåte kan ledere bidra til å skape et miljø i barnehagen som er båret
av psykologisk trygghet, sier Bjerregård Hanssen.
Leter
etter løsninger sammen
Styrerne hun
intervjuet fortalte også at de med årene har blitt mer bevisste på at de som ledere
ikke alltid må ha svaret og heller ikke trenger å ha kontroll på alt hele
tiden.
– Man kan
godt si «det vet jeg ikke, det må vi finne ut sammen».
– Det ser altså
ut til at perspektivet deres har flyttet seg til å være mer nyansert, ydmykt og
kollektivt orientert. Før var de kanskje mer opptatt av at ting måtte være på
én bestemt måte, mens nå innser de at ting er mer komplekst og de leter oftere etter
løsninger sammen med de ansatte, sier forskeren.
– Veldig komplekst
– Hvilken
betydning kan avhandlingen din ha for praksis?
– Å forstå barnehageledelse som en kontinuerlig bevegelse mellom «innsiden» og
«utsiden», kan bidra til økt forståelse av kompleksiteten man opplever
som leder.
– Som barnehageleder
må du se, anerkjenne og forstå de ansatte, samtidig som du må ha relasjonelt
mot til å ta tak i utfordrende saker. Noen ganger må man derfor trekke seg litt
ut og ta et metaperspektiv, sier Bjerregård Hanssen.
Det er ingen
enkel oppgave å skulle være tett på og samtidig litt på utsiden, påpeker
forskeren.
– Jeg tolker
det som at barnehagelederne står overfor mange paradokser. Å akseptere at disse
paradoksene finnes, tror jeg kan bidra til at man kan stå bedre i lederrollen,
sier forskeren.
– Det å
forholde seg til paradokser betyr ikke at man alltid må velge mellom enten
eller. Et slikt valg kan medføre en handlingslammelse, fordi begge sidene i
paradokset oppleves som viktige. Å forstå og akseptere den kompleksiteten og
paradoksene som ligger i jobben, kan bidra til handlekraft gjennom å bli bevisst
om at man beveger seg mellom ytterpunkter i paradokset hele tiden.