FAGARTIKKEL

Anne Grethe Sønsthagen er stipendiat ved institutt for pedagogikk, religion og samfunnsfag ved Høgskulen på Vestlandet.
Anne Grethe Sønsthagen er stipendiat ved institutt for pedagogikk, religion og samfunnsfag ved Høgskulen på Vestlandet.

Den lærande linjeleiaren i fleirkulturell kompetanseheving

Ein lærande linjeleiar med fokus både på barnehagen si praksisutvikling og leiing av individet i samspel med andre, ser ut til å vere ein nøkkel i arbeidet med fleirkulturell kompetanseheving i barnehagen.

Publisert Sist oppdatert
  • Dette er et innsendt bidrag, og gir uttrykk for skribentens meninger og holdninger. Vil du delta i debatten? Send gjerne inn innlegg hit.

I denne artikkelen gir eg eit døme på leiing av fleirkulturell kompetanseheving i barnehagen. Eg tek utgangspunkt i ein delstudie frå doktorgradsavhandlinga mi der eg mellom anna undersøkte korleis to barnehagar som deltok i den nasjonale satsinga Kompetanse for mangfold (KfM) arbeida med fleirkulturell kompetanseheving.

Styrarar, pedagogiske leiarar, fagarbeidarar og assistentar deltok i individuelle intervju om lag eitt år etter at arbeidet med KfM starta. Året etter KfM var avslutta deltok dei same informantane, med unntak av styrarane, i fokusgruppeintervju. Desse intervjua ga meg innsikt i leiinga si rolle i kompetansehevingsarbeidet (Sønsthagen & Glosvik, 2020).

Det var tydelege skilnadar mellom dei to barnehagane, både når det gjaldt strukturelle faktorar, distribuering av ansvar kring KfM og leiarrolla særleg styrarane tok. I denne artikkelen vil eg framheve leiarrolla til den eine styraren som såg ut til å bidra til at dei i stor grad lukkast med arbeidet.

Individuell og kollektiv læring i ein lærande organisasjon

Ein lærande organisasjon kan forklarast som ein organisasjon der personalet kontinuerleg arbeider med å utvide sin kapasitet til å oppnå ønska resultat, utvikle nye tankemønster og der personalet kontinuerleg lærer å lære i lag (Senge, 2006. s. 3).

Heilskapen i ein organisasjon kan forklarast som dei mentale modellane individ har om seg sjølv i organisasjonen (Moilanen, 2005). Mentale modellar vil seie individet si forståing av verda, både som uttrykt og taus kunnskap, og korleis individet blir påverka av denne forståinga (Senge, 2006). Individet og det kollektive er i eit samanhengande samspel og leiing handlar både om å administrere systemet og leie individet. Det er dette som er drivkrafta i ein lærande organisasjon (Moilanen, 2005).

Lokal linjeleiing

Barnehageleiinga blir i denne artikkelen forstått som dei som har det formelle leiaransvaret i barnehagen, med andre ord, styrar og pedagogiske leiarar. Deira rolle kan forståast som det Senge (1996) kallar for lokale linjeleiing.

Lokale linjeleiarar spelar ei sentral rolle når organisasjonen, eller barnehagen, arbeidar med kompetanseheving. Dei må støtte personalet og delta aktivt sjølv og kople personalet sine nye evner til å lære til barnehagen sine ønska resultat. Vidare ser barnehageleiinga ut til å skifte mellom formelt og uformelt arbeid, eller mellom systemnivå og individnivå. Dette kallast hybrid leiing (Gronn, 2009).

Barnehageleiinga ser ut til å møte ulike dilemma når dei balanserer uformell her-og-no samhandling med personalet, barn og foreldre, og meir formelle, langsiktige oppgåver som leiarar av eit system, til dømes arbeidet med KfM (Sønsthagen & Glosvik, 2020).

Strukturelle faktorar påverkar læring og utvikling

Dei to barnehagane i denne studien hadde nokre strukturelle ulikskapar som kan ha påverka resultata av studien.

Barnehagen eg kallar Kystlia er fokuset for denne artikkelen. Der hadde over 50 prosent av barna flyktningbakgrunn og barnehagen hadde erfaring med å arbeide med fleirkulturelle problemstillingar. Den andre barnehagen hadde både mindre erfaring og færre barn med flyktningbakgrunn. Styrar i Kystlia hadde lang erfaring som styrar, medan den andre styraren hadde kort erfaring som styrar, men lang erfaring som pedagogisk leiar.

Kystlia fekk tildelt midlane frå KfM direkte til barnehagen, medan den andre barnehagen ikkje fekk dette. Dette førte til at Kystlia hadde større høve til å gjennomføre ekstra møter for å arbeide med KfM. I tillegg organiserte styrar ei styringsgruppe for KfM, beståande av styrar og dei pedagogiske leiarane, med faste møtepunkt og studiesirkel for assistentane og fagarbeidarane. Desse ulike strukturelle faktorane kan alle ha bidrege til dei skilnadane vi fann i våre analysar. Samtidig såg vi at korleis ansvaret for prosjektet vart fordelt og rolla særleg styrar tok også spelte ei viktig rolle (Sønsthagen & Glosvik, 2020).

Ei framoverretta leiing og integrert praksisutvikling

I analysearbeidet vart det tidleg tydeleg at styrar i Kystlia hadde ei framoverretta haldning til kompetansehevingsarbeidet. Måten ho skildra hennar forståing av arbeidet med KfM er eit døme som illustrerer dette:

Eg ser det eigentleg berre som ein ball som rullar vidare. For det er ikkje sånn for meg at det var ein veldig brå start og så blir det ein veldig brå slutt. Vi hadde byrja med dette her lenge før Kompetanse for mangfold kom. Det som skjedde når vi fekk Kompetanse for mangfold […] vi har jo på ein måte boosta det, vi har fått meir ut av det på kortare tid. […] det er pengane og forelesningar som sluttar [etter KfM], elles så vil jo vi berre jobbe vidare.

Styraren uttrykte at ho frå byrjinga av fokuserte på å få personalet med på prosjektet og ho prioriterte tid til dette. Samtidig som styrar tok eit tydeleg ansvar, stod ho ikkje åleine. Ho distribuerte ansvaret for prosjektet til dei pedagogiske leiarane i barnehagen. Styringsgruppa utforma klare mål for prosjektet og dei såg ut til å ha lukkast med å integrere praksisutviklinga knytt til KfM i deira daglege arbeid.

Dei pedagogiske leiarane og fagarbeidaren som vart intervjua trakk fram kor viktig det hadde vore for arbeidet at personalet sjølv var med å bestemme kva dei skulle fokusere på. Vidare uttrykte alle at ei praksisendring hadde skjedd der dei mellom anna hadde lågare terskel for å diskutere vanskelege tema og utfordre kvarandre i daglege situasjonar med foreldra. Den eine pedagogiske leiaren uttrykte:

Vi minnar kvarandre på ting i kvardagen, når det skjer ting så prøver vi no å sette det inn i ein samanheng og i teorien i det vi jobbar med […] Og det at vi har fått til ein open dialog på avdelinga, der vi dyttar kvarandre […] Det syns eg er veldig fint at vi kan ta ting oppå bordet og utfordre kvarandre litt.

Ein systematisk bruk av ekstern ekspertise som adresserte tema personalet strevde med og som hjelpte dei å kople desse utfordringane til teori og rammeverk såg ut til å spele ei viktig rolle. Læring på både eit individuelt og kollektivt plan såg i stor grad ut til å vere oppnådd.

Den lokale linjeleiinga si rolle i kompetanseheving

Gjennom dømet med styrar i Kystlia barnehage ser hybrid leiing ut til å vere eit nyttig utgangspunkt, der ein balanserer meir hierarkisk leiing med distribuert leiing (Gronn, 2009). Det kan også tenkjast at hybrid leiing kan koplast saman med lokal linjeleiing når ein ser på leiarrolla i kompetansehevingsarbeid (Senge, 1996). Lokal linjeleiing, der ein kombinerer system og individ – omsyn til personalet og omsyn til både dagleg drift og utvikling – ser ut til å vere ei aktuell leiarrolle i barnehagen.

Ein av grunnane til at Kystlia i stor grad såg ut til å ha lukkast i kompetansehevingsarbeidet var at KfM var berre ein av mange konkrete aktivitetar som vart integrert i det daglege arbeidet. To dimensjonar, illustrert i Figur 1, bidreg til å skildre dette arbeidet.

<span class=" italic" data-lab-italic_desktop="italic">Figur 1 Rolla til lokal linjeleiing i kompetanseheving (oversett frå Sønsthagen &amp; Glosvik, 2020, s. 23).</span>
Figur 1 Rolla til lokal linjeleiing i kompetanseheving (oversett frå Sønsthagen & Glosvik, 2020, s. 23).

Den første dimensjonen, Leiing av samanhengande samspel med verdiane framoverretta og tilbakehalden haldning, handlar om at leiinga handlar på ei spesifikk utfordring eller eit problem og ser dette i ein større samanheng i barnehagen. Styraren spelar ei viktig rolle, men kan ikkje stå åleine.

Distribuert leiing inneber ei meir framoverretta haldning enn ei rein delegering av prosjektansvar med ei tilbakehalden haldning til arbeidet. Den lokale linjeleiinga fungerer som ei drivkraft. Leiing i ein lærande barnehage handlar om å legge til rette for kollektiv kunnskapsbygging og læring på eit individnivå.

Den andre dimensjonen, Praksisutvikling med verdiane integrert og fragmentert, illustrerer spenninga mellom heilskapen og delane. Heilskapen er ei utvikling av praksis der nye måtar å arbeide på og tenke om til dømes fleirkultur blir integrert i eksisterande aktivitetar heller enn å vere fragmenterte deler kopla i frå dagleg praksis.

I ein lærande barnehage står leiinga fram som ei lærande linjeleiing som tek omsyn til både det individuelle og det kollektive nivået (Sønsthagen & Glosvik, 2020). I denne artikkelen har styrar blitt trekt fram som ein lærande linjeleiar, men pedagogiske leiarar spelar også ei viktig rolle i denne samanheng.

Referansar

Gronn, P. (2009). Leadership Configurations. Leadership, 5(3), s. 381-394.

Moilanen, R. (2005). Diagnosing and measuring learning organizations. The Learning Organization, 12(1), s. 71-89.

Senge, P. (1996). Leading Learning Organizations: The Bold, the Powerful, and the Invisible.

I M. Goldsmith, F. Hesselbein, & R. Bechard (Red.), The Leader of the Future: new visions, strategies, and practices for the next era (s. 41 - 58). Jossey Bass, Inc, San Francisco.

Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Random House Business Books, New York.

Sønsthagen, A. G., & Glosvik, Ø. (2020). 'Learning by talking?' - The role of local line leadership in organisational learning

Forskning & Forandring, 3(1), s. 6 - 27.

Powered by Labrador CMS