DEBATT

«Nå er vi tilbake til hverdagen, blåmandagen, der vi blir presset ut av paradis og inn i et system som vi vet ikke fungerer optimalt,» skriver artikkelforfatteren.
«Nå er vi tilbake til hverdagen, blåmandagen, der vi blir presset ut av paradis og inn i et system som vi vet ikke fungerer optimalt,» skriver artikkelforfatteren.

Smaken av paradis - motivasjon i en endringsprosess

«Det hjelper på motivasjonen å få gjort den jobben man er satt til å gjøre. Å kunne gå hjem hver dag med god samvittighet,» skriver artikkelforfatteren.

Publisert

Barnehagefolk har fått smaken av paradis.

I flere uker har vi fått lov til å se små grupper med barn, fulgt opp enkeltbarn, vært til stede i lek, hjulpet barn som trenger støtte i leken, og vi har ikke telt barn så ofte. Det har vært oversiktlig, tross alt. Vi har blitt kjent med barna på nye måter, og hatt mulighet til å avdekke tidlige tegn på utestenging/mobbing. Og fått tatt tak i det.

Vi har vært der vi vil være. Moralsk, etisk og etter det verdisynet vi ønsker å ha. Til barnets beste.

Endret praksis over natta

Med korona kom «empowerment» helt naturlig inn som strategi. Uten at vi hadde tenkt over det, gjorde disse endringsprosessene oss til gode ledere, gode medarbeidere og vi endret praksis over natta.

Med empowerment menes det å myndiggjøre medarbeidere, slik at de føler seg verdifulle i sin organisasjon og i stand til å håndtere sin arbeidshverdag både når det gjelder å kunne ta beslutninger på best mulig måte i tråd med organisasjonens mål og verdier, og få mulighet til å ta ansvar for arbeidsoppgaver.

Som styrer i en barnehage er motivasjon noe jeg ofte tenker på og jobber med, fordi jeg mener at det er hovedingrediensen for å få til en tjeneste av høy kvalitet. Og for å jobbe med motivasjon må man også ha en relasjon. Vi har ulike motivasjonskvaliteter, ulike motiver og ulik relasjonskompetanse. Jeg tør påstå at det skjedde noe med barnehagefolk under korona-krisen. Noe som har ligget der hele tiden, men som ikke har hatt de riktige forutsetningene for at det skulle komme til overflaten og bli en ny praksis.

Jeg har stilt meg selv spørsmålet; hva skjedde nå? Og da må jeg snu meg til bøkene og teorien om det jeg mener jeg har sett.

Motivasjon

Alle organisasjoner er avhengige av å motivere sine medarbeidere til å yte for at organisasjonen skal nå sine mål (Jakobsen og Thorsvik 2007). Kunnskapsmedarbeideren er en medarbeider som vet mer om sin stilling enn noen annen i virksomheten (Peter Drucker, fra Lærebok i medarbeiderskap 2009). Jeg tør også påstå at en kunnskapsorganisasjon vet mer om sitt virke enn noen andre i samfunnet.

Jakobsen og Thorsvik (2007) deler motivasjon inn i to typer - en indre motivasjon og en ytre motivasjon. De snakker også om personlige trekk og eksterne forhold knyttet til organisasjonen. Personlige trekk ved det enkelte individ og ytre forhold knyttet til organisasjonen kan påvirke den enkeltes ytelse og prestasjoner i arbeidet (Jakobsen og Thorsvik 2007). Den indre motivasjonen kan enkelt beskrives som en indre psykologisk prosess som gir drivkraft til å handle, som gir retning for handlingen og opprettholder og forsterker handlingen (Jakobsen og Thorsvik 2007).

I tiden da barnehagen måtte holde stengt som et smitteverntiltak, så jeg at det blomstret av løsninger. Nye arbeidsoppgaver kom som perler på en snor, vi opplevde en liten digital revolusjon og jeg så at midt oppi store endringsprosesser, så ble den indre motivasjonen matet. Hos de aller fleste så jeg ermene oppbrettet og hodet fokusert. Jeg så også at den sosiale tilhørigheten som vi hadde bygget fra før, skapte en enda sterkere samhørighet og en evne til å se hele bildet. Vi hadde en felles «fiende» som skulle nedkjempes. Ikke så rart at gruppene etter hvert ble hetende «kohort», som er et gammelt militært uttrykk.

Flytsonen

Kjell-Åge Gotvassli skriver om flytsonen i sin bok «Ledelse i barnehagen» (1990). Det er en modell som er utviklet av den russiske psykologen Csikszentmihalyi. Gotvassli hevder at mennesket fungerer best når det er balanse mellom de ferdigheter vi har og de utfordringene vi blir stilt overfor. Modellen har et individualistisk perspektiv, men kan også ses på i et organisasjonsperspektiv, hvor det vil være hensiktsmessig at de fleste medarbeidere er i flytsonen samtidig for at organisasjonen skal fungere best mulig.

Jeg har allerede nevnt at jeg så en økt motivasjon for endringer, nye arbeidsoppgaver og til «å ta i et tak», i startfasen av korona i mars 2020. Ifølge flytsonemodellen, med blikk både mot det individuelle og som organisasjon, mener jeg at vi beveget oss kjapt fra en sone med bekymring og angst, over til flytsonen. Og det er her det skjer ting. Det er her motivasjonen ligger. Hvor medarbeiderne hadde vært i forkant, kan nok ha spilt en rolle, men de aller fleste endte opp i flytsonen, uavhengig av ferdigheter.

Det hadde vært interessant og sett mer på endringsprosesser, hvor det finnes mye forskning og oppskrifter på hvordan endring og omstillingsprosesser skal kjøres for å få stor nok forankring i gruppen for at endringen skal bli en suksess. For her skjedde endring og omstilling kjapt og nådeløst, og praksis skulle endres over natta.

Hackman og Oldham har ifølge Jakobsen og Thorsvik (2007) utviklet en teori om hvordan de organisasjonsmessige faktorer kan brukes som virkemidler for å fremme motivasjon blant medarbeiderne. Hackman og Oldhams motivasjonsteori (Jakobsen og Thorsvik 2007) beskriver tre psykologiske tilstander som må være til stede for å oppnå høy indre motivasjon, kvalitativt godt arbeid og høy trivsel. Den første er følelsen av å ha meningsfulle arbeidsoppgaver, den andre er følelsen av å ha personlig ansvar for resultatene av arbeidet, mens den tredje er kunnskap om resultater som gjør at medarbeideren kan avgjøre om resultatet er godt eller dårlig. Man kan også se dette i lys av «empowerment» (Jakobsen og Thorsvik 2007), som kan ses å være en del av eller en videreføring av ansvar og kunnskap om resultater, og at medarbeideren faktisk kan ha mulighet til å ta beslutninger eller utføre arbeidsoppgavene slik en syns er mest hensiktsmessig.

Jeg mener å ha sett mine medarbeidere oppleve at vi har hatt et meningsfullt arbeid under korona-tiden. Vi har hatt et gedigent ansvar hvilende på våre skuldre, et tydelig og definert mål som var klart målbart: Smitte eller ikke smitte.

Under nedstengingen, men med et tilbud for familier i samfunnskritiske tjenester, måtte vi ha arbeidslag som skulle arbeide på tvers av avdelinger. De samme medarbeiderne flere uker i strekk, mens de andre gjorde sine arbeidsoppgaver hjemmefra. Ingen klaget, alle stilte opp og jeg oppfattet alle som ekstremt motiverte. Både de som holdt fortet i barnehagen og de som arbeidet hjemmefra.

Vi hadde jevnlige møter, og alle fikk kontinuerlige tilbakemeldinger. Og tallene på smittede var stadig på 0. Målet vårt: Holde de med samfunnskritisk tjeneste på jobb. Holde smittetallet nede. Tydelig, begrenset i tid (antok vi) og målbart. Ekstremt målbart. Det var vårt ansvar. Og det var et krevende mål.

Jeg har ikke tatt med så mye teori om belønning her. Selv om det ligger mye belønning i motivasjonsteorier, og også bak motivasjonen i disse endringsprosessene som vi har sett.

Åpning og organisering av kohorter, smaken av paradis

Vi fikk ikke så lang tid til å omstille oss, men på få dager hadde vi organisert kohorter, sørget for riktige smitteverntiltak og sto klare til å ta imot barna.

Motiverte barnehagefolk tok imot glade barn og hadde fine dager i barnehagen. Hver sin kohort, samme arbeidstid.

Ja, for første gang i historien hadde vi bemanning i hele oppholdstiden! Det var som et paradis.

Man kan tenke seg at det har vært hektisk og utfordrende, disse lange ukene, med kjappe endringer, organisering og høye skuldre. Men, med høy motivasjon. Og nå skulle de gode dagene komme. Vi var i flytsonen, selv om noen selvsagt var bekymret og engstelig for smitte. Men målet sto klart og tydelig foran oss. Vi hadde raske tilbakemeldinger, målet var i sikte. Dag for dag, med 0 smittede. I paradis. Med høy motivasjon.

Blåmandag

Så kom dagen vi hadde ventet på og fryktet. For nå har vi vært i paradis en stund. Lenge nok til å se hvilke positive effekter den nye praksisen har hatt; på oss barnehagefolk og på de viktigste - barna våre.

Smågrupper førte til en større synlighet i barnegruppa. Mange melder om at de ble kjent med barnet på nytt. De fikk se andre sider, sider de ikke har hatt tid og rom til å se før. Helt i tråd med det grunnsynet vi ønsker å ha. Tilstedeværende, reflektert, bevisst og pålogget, hvor barnet er i fokus og vi kan være den støtten som mange trenger.

Nå er vi tilbake til hverdagen, blåmandagen, der vi blir presset ut av paradis og inn i et system som vi vet ikke fungerer optimalt. For verken oss eller barnet. Under forutsetninger hvor vi går på tå hev i forhold til våre verdier, vår etikk og moral. Hvor det ikke lenger er barnets beste som råder.

Fortsatt verdens viktigste jobb

Sett i lys av teorien, kan vi se tilbake på en tid med stor motivasjon blant barnehagefolk. Lojalitet til beslutninger, klare og tydelige mål.

Barnehagefolk har vært ekstremt løsningsfokuserte og har endret praksis over natta. De har vært blant de viktigste folkene i samfunnet, og fått de viktigste oppgavene. De skulle sørge for at de som skulle redde liv, kunne dra på jobb og gjøre det de skulle gjøre for å holde AS Norge unna sykdom og død. Det er en kjempeviktig oppgave det.

Barnehagefolk har vært ekstremt skjerpet og fleksible i denne perioden. De har blitt sett! Og fått et ansvar som ikke har dratt dem ned med den tunge børa på ryggen, men løftet dem opp. Alt dette i lys av motivasjonsteorier, tydelige mål, ansvar (empowerment), blitt utfordret, følt seg verdifulle, følt tilhørighet, bygd relasjoner.

Litteraturliste:

  • Gotvassli, Kjell Åge, Ledelse i barnehagen 1990
  • Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan, Hvordan  organisasjoner fungerer 2009, 3. utgave. 2 opplag
  • KS Medarbeiderskap, Lærebok 2009

De har sagt seg villige til å ta «kalkulert» risiko, for å yte en tjeneste som var viktig for samfunnet vårt. Det har også vært mange gode og daglige tilbakemeldinger på jobben de har gjort.

Hvordan skal vi nå klare å holde motivasjonen oppe?

Som leder skjønner jeg nå at blåmandagen har kommet, og at vi er på vei ut av det vi har opplevd som paradis. Det bekymrer meg.

Men, jeg har sett hvordan motivasjon fungerer, og selv om vi ikke har store ytre belønningssystemer, så mener jeg å ha sett en motivasjon for å kjempe. For våre barn. For den etikken, det moralske og de grunnverdiene vi har, som ikke kan måles i tall og i budsjett. Men, som i det langsiktige og samfunnsøkonomiske perspektivet vil ha store økonomiske gevinster. Tidlig innsats!

Det er mengder av indre (og ytre) motivasjon hos barnehagefolk, og det hjelper å bli sett og anerkjent for den jobben man gjør.

Og ikke minst, det hjelper på motivasjonen å få gjort den jobben man er satt til å gjøre. Å kunne gå hjem hver dag med god samvittighet. Med riktig bemanning.

Powered by Labrador CMS