Voksne for barn. De voksne på være på for å se barna og gi dem betydning.
Voksne for barn. De voksne på være på for å se barna og gi dem betydning. (Foto: Istockphoto)

– Motivasjon er selve drivkraften for utøvelse av pedagogisk arbeid

– Hvordan kan vi vekke våre medarbeideres motivasjon om vi benytter stillingsbetegnelsen «assistent», og til stadighet omtaler våre dyktige pedagogiske medarbeidere som «ufaglærte»? spør barnehagelærer Wenche Ilar.

Etter mer enn 30 års arbeid i barnehage, og gjennom å ha erfart mange ulike relasjonelle samarbeid har dette fått meg til å reflektere omkring følgende: hvilke forventninger har vi som ledere til egen ledelse, og hvilke forventninger har lederen til sine medarbeidere? Hva motiverer våre forventninger, og hvordan samsvarer forventninger og kompetanse? Hvordan fremmer vi som ledere våre medarbeideres kompetanse gjennom relevante forventninger, og hvordan sikrer vi utvikling av vår egen lederkompetanse?

Jeg observerer at den yrkesstolte barnehagelæreren stadig gir seg til kjenne gjennom ulike media og litteratur. Den yrkesstolte «assistenten» er i mindre grad synlig og blir etter min mening i for liten grad løftet fram som den kompetente medarbeideren. Når jeg leser om og møter ledere i ulike barnehager fremkommer det at rutiner for veiledning og generell kompetanseheving hos medarbeidere med og uten fagutdanning er vilkårlig, og i liten grad kvalitetssikret. Derfor mener jeg at det er berettiget med et løft, og en hyllest til alle dyktige medarbeidere i norske barnehager!

Faglig veileder: Wenche Ilar er faglig veileder og pedagog i Ekrekroken barnehage. 
Faglig veileder: Wenche Ilar er faglig veileder og pedagog i Ekrekroken barnehage. 

Hyldest til de «ufaglærte»!

Fortsatt består personalgruppen i norske barnehager for en stor del av «ufaglærte» som ikke kan smykke seg med en pedagog – eller yrkesfaglig tittel, men som til tross for dette utfører pedagogisk arbeid av god kvalitet! Vi som har en relevant barnehagefaglig utdanning gir stadig til kjenne yrkesstolthet, og ser det som en av våre fremste oppgaver å vise ut til barn, foreldre, ledelse og departement hvilket mandat vi er satt til å gjøre virksomt i barnehagene.

Gjennom artikler, leserinnlegg og kommentarsider blir ulike problemstillinger innen vårt pedagogiske virke drøftet, og vi søker å få belyst det som opptar oss med mål om å påvirke utviklingen i norske barnehager. Når det gjelder hva som motiverer barnehagelærerens og lederens yrkesstolthet, og hvilke oppgaver som av barnehagelæreren selv anses som betydningsfulle vil det være ulikt syn og ulike vurderinger av dette.

Å være leder, eller gjøre ledelse?

Barnehagelæreren er av profesjon oftest leder, det innebærer blant annet at barnehagelæreren har ansvar for å lede et team bestående av tre-fire medarbeidere med ulik bakgrunn, utdanning og kompetanse. Modellen med 2 likestilte barnehagelærere i teamet ser vi imidlertid nå hyppigere forekomst av. For barnet er forøvrig personalets tittel og utdanning underordnet, det er imidlertid ikke tilfelle med personalets kompetanse. Hvilken faglige – og personlige kompetanse barnet blir møtt av hos lederen og medarbeideren vil være det som får betydning for barnets trivsel, utvikling og læring.

Slik jeg vurderer det er den pedagogiske kvaliteten aldri bedre enn det «svakeste leddet» i teamet, og derfor synes det for meg lite relevant å fokusere på barnehagelærerens kompetanse og kunnskap isolert. Det er etter min mening først i det lederens fagkompetanse kommer til syne gjennom det pedagogiske teamarbeidet, at det er grunn for lederen til å kjenne på egen yrkesstolthet.

Hva god ledelse innebærer er komplekst, og etter mitt skjønn handler ledelse først og fremst om holdning.  Det vil være min holdning til egen ledelse som blir utgangspunkt for hvordan jeg forholder meg i møte med mine medarbeidere. Gjennom min ledelsespraksis vil det fremkomme om jeg er leder (i flg. stillingsbeskrivelse), eller om jeg gjør ledelse, det vil si om min ledelse blir virksom.

Kompetansediskurs kontra mangeldiskurs

Motivasjon er selve drivkraften for utøvelse av pedagogisk arbeid, og jeg stiller dermed spørsmålet: hvordan kan vi vekke våre medarbeideres motivasjon om vi benytter stillingsbetegnelsen «assistent», og til stadighet omtaler våre dyktige pedagogiske medarbeidere som «ufaglærte»?

Det faktum at utdannelsesinstitusjoner og kommuner fortsatt opererer med stillingsbetegnelsen «assistent» stiller jeg meg undrende til, da kompetanseheving er skissert av blant annet min egen kommune som et viktig satsningsområde. Det finnes mange eksempler på pedagogisk utdannede og faglærte der deres pedagogiske virksomhet i liten grad kommer til syne gjennom pedagogisk praksis. Den pedagogiske praksisen er av varierende kvalitet blant annet som resultat av hvordan lederen forvalter sin kunnskap og makter å formulere denne, det ligger ingen kvalitetsgaranti i en eksamen, stilling- eller ledertittel!

Hva innebærer egentlig begrepet «assistent» og «ufaglært»? Hvordan kan vi som ledere i barnehager, bidra til at denne type mangeldiskurs blir erstattet med en kompetansediskurs, rettet mot medarbeiderne som utfører en selvstendig pedagogisk praksis snarere enn å assistere lederen.

Som ledere må vi alle vise ansvarlighet med hensyn til å få den interne kompetansehevingen virksom, ved å iverksette tiltak i det medarbeideren tiltrer sin stilling. Hvilke kvalitetskriterier legger vi egentlig til grunn når vi vurderer graden av «faglært» — og kan vi hevde at en medarbeider fortsatt er «ufaglært» etter en viss tid med opplæring, veiledning og kurs? Bør vi snarere se faglært i et mer nyansert lys, der betegnelsen gis et innhold?

Kompetanseheving gjennom systematisk veiledning

Som leder for et team bestående av cirka tre-fire medarbeidere med ulik kompetanse og fagkunnskap er det særlig to faktorer jeg vil trekke frem som avgjørende for teamets totale pedagogiske kompetanse: Hvordan jeg som leder ivaretar min egen og mine medarbeideres kompetanseheving, og hvordan jeg gjennom egen ydmykhet skaper en endringskultur, og en dialog preget av likeverdighet og tillit.

Det er først når vi som ledere gjennom systematisk veiledning, og ved å fremme hver enkelte medarbeiders kompetanse gjør vårt eget ledelsesmandat virksomt. (Jeg vil understreke betydningen av lederens kunnskap om å fremme den reflekterende veiledningen, som står i kontrast til den rettledningen som i liten grad bidrar til å fremme medarbeiderens egen selvstendige refleksjon).

Ved barnehagen der jeg arbeider som faglig veileder har vi ansatt cirka 12 pedagogiske medarbeidere der enkelte ikke har noen form for barnefaglig utdanning. Imidlertid, etter å ha deltatt i veilednings og refleksjonsgruppe månedlig gjennom et semester, samt gjennom å ha arbeidet med pedagogisk arbeid i sitt team, mener jeg det kan stilles spørsmål til om hvorvidt de fortsatt går inn under betegnelsen «ufaglærte».

Gjennom pedagogisk praksis, veiledningsøvelser og felles refleksjon har de utviklet innsikt om sin voksenrolle, kunnskap om Rammeplanen, forståelse og innsikt for barns behov og utvikling, og sist men ikke minst mot til å betrakte eksisterende praksis i barnehagen med kritisk blikk, og etterspørre de gode pedagogiske begrunnelsene for valg og prioriteringer hos sin leder. I barnehager der det ikke er faglig veileder, kan for eksempel de pedagogiske lederne rullere på å lede gruppeveiledningen med organisatorisk støtte fra daglig leder. Noe veiledningskompetanse vil forventes av barnehagelæreren, og veiledningskompetanse utvikles først og fremst gjennom praksis.

Hvordan utnytte ressursene?

Det vil gå flere år før personalgruppen i norske barnehager utelukkende består av barnehagelærere, barne – og ungdomsarbeider og fagarbeidere. Vi må fortsette og ansvarliggjøre myndighetene om det ansvar de har for å sikre pedagogtettheten i norske barnehager, og et langsiktig mål må være at alle som arbeider i barnehage har en eller annen form for pedagogisk fagutdanning.

Imidlertid blir det avgjørende for kvaliteten i våre barnehager hvordan vi som ledere er vårt veiledningsmandat bevisst ved å utnytte de eksisterende ressursene på en enda bedre måte. La oss i prosessen fram mot 100 prosent «fagutdannede» i barnehagene utvise ansvarlighet i forhold til hvordan vi som barnehagelærere og ledere ivaretar og leder våre medarbeidere. Vi bør snarere løfte frem og anerkjenne alle våre medarbeidere for det pedagogiske arbeidet de utfører til tross for manglende utdanning, framfor å løfte frem oss selv som yrkesstolte ledere.

Etter mitt skjønn vil dette utelukkende skape avstand og forsterke hierarkiet og maktstrukturen mellom lederen og medarbeiderne i teamet. Gjennom kritisk blikk på egen ledelse vil vi kunne avdekke om denne er som følge av vel funderte og formulerte faglige begrunnelser, eller om ledelsen er motivert av ønske om personlig innflytelse og kontroll. Gjennom høy bevissthet omkring holdning til egen ledelse, og ved å rette kompetanseblikket mot medarbeiderne kan vi sikre egen og hver enkelte medarbeiders kompetanseheving både internt og eksternt.

Jeg vil avslutningsvis oppfordre barnehagelæreren og lederen til å hegne om sin yrkeskompetanse, ved raust og dele av sin faglige kunnskap. For barn og foreldre er det til syvende og sist barnehagens totale fagkompetanse som teller!

NB! Artikkelforfatter Wenche Ilar er faglig veileder og pedagog i Ekrekroken barnehage. Hun er utdannet faglærer i musikk (Barratt Dues musikkinstitutt), grunnfag spesialpedagogikk (Statens spesiallærerhøyskole), barnehagelærer og veileder modul 1 (Hioa).

Debatt

Til toppen