Mellom krav og kompetanse: Hvem tar ansvar for pedagogiske ledere i barnehagen?

• Dette er et innsendt bidrag, og gir uttrykk for skribentens meninger og holdninger. Vil du delta i debatten? Send gjerne inn innlegg hit.

Vi forventer mye av pedagogiske ledere i barnehagen. De skal lede det pedagogiske arbeidet, følge opp medarbeidere, håndtere uenigheter, skape samarbeid, drive utviklingsarbeid og samtidig sørge for at hverdagen fungerer for barna. Men hvor mye investerer vi egentlig i å utvikle dem som ledere?

For å være en dyktig pedagog er ikke nødvendigvis det samme som å være en dyktig leder for voksne. Likevel går mange nyutdannede barnehagelærere raskt inn i en rolle med betydelig personalansvar, uten at de nødvendigvis får den systematiske støtten og veiledningen de trenger for å utvikle seg som ledere.

Det er på tide å stille spørsmålet: Gir vi pedagogiske ledere nok forutsetninger til å lykkes med lederansvaret vi gir dem?

En rolle med stadig større ansvar

Pedagogiske ledere er barnehagens mellomledere. De befinner seg i skjæringspunktet mellom daglig leder og medarbeidere og har en sentral rolle i å omsette overordnede mål og verdier til praksis i hverdagen. I organisasjonsforskning beskrives mellomledere som avgjørende for at organisasjoner skal lykkes med utviklingsarbeid og måloppnåelse. De fungerer som bindeledd mellom strategiske beslutninger og praktisk gjennomføring, og har en viktig rolle i motivasjon, læring og implementering (Yukl, 2013). Dette er også relevant i barnehagen.

Pedagogiske ledere skal ikke bare vite hva som er god pedagogisk praksis. De skal få andre voksne med seg på å skape den. Det innebærer å kunne gi retning, bygge tillit, håndtere uenighet, gi tilbakemeldinger, stille forventninger og legge til rette for samarbeid. Det innebærer også å kunne stå i krevende situasjoner der medarbeidere har ulike behov, meninger og forutsetninger. Samtidig er forventningene til barnehagens kvalitet blitt større. Det stilles krav til systematisk utviklingsarbeid, dokumentasjon, kvalitetsutvikling og organisasjonslæring. Forskning viser at pedagogiske ledere i økende grad forventes å lede utviklingsprosesser og bidra til læring i organisasjonen (Eik et al., 2016; Moen, 2025).

Spørsmålet er ikke om pedagogiske ledere skal ha lederansvar. Det har de allerede. Spørsmålet er om vi er like opptatt av å utvikle dem som ledere som vi er av å utvikle deres faglige kompetanse.

Å kunne pedagogikk er ikke det samme som å kunne lede mennesker

Overgangen fra barnehagelærer til pedagogisk leder kan være stor. Som nyutdannet barnehagelærer gikk jeg selv rett inn i en rolle med ansvar for personalledelse, faglig utvikling og organisering av hverdagen. Jeg hadde kunnskap om barnehagens samfunnsmandat og om pedagogisk arbeid med barn. Men det å lede voksne var noe annet.

Hvordan gir man en medarbeider en vanskelig tilbakemelding?

Hvordan håndterer man uenighet i personalgruppen?

Hvordan er man tydelig uten å bli autoritær?

Hvordan følger man opp en medarbeider som ikke gjør det som forventes?

Hvordan skaper man engasjement og ansvar hos andre?

Hvordan leder man en gruppe gjennom endring når ikke alle er enige?

Dette er ikke nødvendigvis spørsmål man lærer å håndtere gjennom å kunne mye om pedagogikk. Gjennom egne erfaringer fra barnehagefeltet, både som pedagogisk leder, ressurspedagog/fagleder og assisterende daglig leder, har jeg sett hvor krevende denne overgangen kan være. I arbeid med praksisnær veiledning av pedagogiske ledere (både nyutdannede og svært erfarne) har jeg også erfart at spørsmål knyttet til ledelse av voksne, kommunikasjon og samarbeid går igjen. Det handler ikke nødvendigvis om manglende vilje eller engasjement. Det handler om at vi forventer lederkompetanse uten alltid å gi ledere gode nok muligheter til å utvikle den.

Et gap mellom krav og støtte

Lederkompetanse utvikles ikke ferdig gjennom utdanningen. Den utvikles over tid gjennom erfaring, refleksjon, tilbakemeldinger og muligheten til å prøve, feile og prøve igjen. Likevel går mange pedagogiske ledere raskt inn i en kompleks lederrolle der de forventes å håndtere personalledelse, samarbeid, kommunikasjon og utviklingsarbeid fra første dag. Barnehagelærerutdanningen gir et svært lite grunnlag for ledelse, samtidig er det begrenset hvor mye praktisk lederkompetanse som kan utvikles innenfor utdanningens rammer.

I tillegg varierer oppfølgingen etter at man begynner å arbeide som pedagogisk leder. Noen får tett veiledning. Andre blir i stor grad overlatt til seg selv. Opplæring og veiledning kan lett bli noe man «tar når man har tid» og i barnehagen er det sjelden mye tid til overs. Da oppstår et gap mellom kravene i rollen og støtten som gis til å fylle den. Dette bør ikke først og fremst forstås som et individuelt problem. Dersom vi gir mennesker et stort lederansvar, har også organisasjonen et ansvar for å gi dem forutsetninger for å lykkes.

Ledelse må utvikles i praksis

Her mener jeg praksisnær veiledning har et særlig potensial. Veiledning kan gi rom for refleksjon over egen praksis og støtte profesjonsutøvere i komplekse arbeidssituasjoner (Moen, 2025). Men det er forskjell på å snakke om praksis og å faktisk undersøke den. Tradisjonell veiledning tar ofte utgangspunkt i den enkeltes beskrivelser av situasjoner som allerede har skjedd. Det kan være verdifullt, men vi får samtidig tilgang til situasjonen gjennom personens egen fortolkning. Praksisnær, eller integrert, veiledning innebærer at veilederen også kan være til stede i praksis og observere samspill og kommunikasjon direkte (Tveiten, 2024). Da kan man se det som ellers er vanskelig å få øye på.

Hvordan gir pedagogen beskjeder?

Hvordan reagerer hun når en medarbeider er uenig?

Hvor mye plass får andre i samtalen?

Hvordan brukes kroppsspråk, stemme og blikk?

Når blir hun tydelig – og når blir hun uklar?

Og kanskje viktigst: Hva skjer med personalgruppen som følge av lederens handlinger?

Argyris og Schöns (1974) skille mellom uttalt teori og bruksteori er relevant her. Det kan være forskjell mellom det vi sier at vi gjør, og det vi faktisk gjør i praksis. Det betyr ikke at vi er uærlige. Det betyr at mye av det vi gjør, skjer automatisk og uten at vi er fullt bevisste på det. Det er nettopp derfor praksisnær veiledning kan være så verdifull.

Når en konkret situasjon observeres, kan veiledningen ta utgangspunkt i det som faktisk skjedde: Hva gjorde du her? Hva tror du medarbeideren oppfattet? Hva kunne du gjort annerledes? Hva vil du prøve neste gang? Da blir lederutvikling konkret. Man går fra å snakke om hvordan man ønsker å være som leder, til å undersøke hvordan man faktisk leder.

Små justeringer kan få stor betydning

I arbeidet med praksisnær veiledning har jeg erfart at det ikke alltid skal store tiltak til før en pedagogisk leder begynner å se egen praksis på nye måter. Dette gjelder både de med lang fartstid og erfaring samt de nyutdannede.

En pedagogisk leder kan oppleve seg selv som tydelig, men gjennom observasjon oppdage at beskjeder gis på en måte som åpner for ulike tolkninger.

En annen kan oppleve at hun er god til å lytte, men bli oppmerksom på hvor ofte hun avbryter eller raskt kommer med egne løsninger.

En tredje kan være svært opptatt av å skape trivsel, men oppdage at ønsket om å være inkluderende gjør det vanskelig å stille tydelige krav.

Dette er ikke svakheter som skal «avsløres». Det er utviklingsmuligheter. Når den pedagogiske lederen får mulighet til å se sin egen praksis utenfra, kan det skape et helt annet utgangspunkt for refleksjon og læring. Det er her praksisnær veiledning skiller seg ut: Den kobler teori, observasjon, refleksjon og handling. Og nettopp fordi ledelse handler om mennesker og relasjoner, må lederutvikling også skje i møte med mennesker og relasjoner.

Hvem har ansvaret?

Dersom vi mener at pedagogiske ledere har en avgjørende rolle for kvaliteten i barnehagen, kan vi ikke overlate utviklingen av lederkompetansen deres til tilfeldigheter. Det må være et organisatorisk ansvar. Barnehageeiere, kommuner og ledelsen i den enkelte barnehage må spørre:

Hvordan følger vi opp pedagogiske ledere som ledere?

Ikke bare faglig. Ikke bare med tanke på arbeidet med barna. Men med tanke på hvordan de leder, kommuniserer, samarbeider, gir tilbakemeldinger og utvikler menneskene de har ansvar for. Det kan innebære systematisk veiledning av nyutdannede, etablering av veilederroller, observasjon i praksis, kollegaveiledning eller andre former for lederutvikling. Det trenger ikke alltid være omfattende programmer. Målrettet og regelmessig oppfølging kan være et viktig sted å begynne. For dersom vi vet at ledelse utvikles gjennom erfaring, refleksjon og tilbakemeldinger, bør vi også sørge for at pedagogiske ledere faktisk får tilgang til dette.

Vi må utvikle dem som skal utvikle barnehagen

Pedagogiske ledere har en nøkkelrolle i barnehagen. De leder ikke bare pedagogisk praksis. De leder menneskene som skal skape denne praksisen sammen. Derfor holder det ikke å spørre om pedagogiske ledere har nok kompetanse til å arbeide med barn.

Vi må også spørre:

Har de nok støtte til å lede de voksne rundt seg?

Hvis vi ønsker høy kvalitet i barnehagen, må vi investere i dem som hver dag skal omsette kvalitet til praksis. Vi kan ikke forvente at pedagogiske ledere skal være gode ledere for voksne dersom lederutviklingen deres overlates til tilfeldighetene. De trenger ikke bare mer kunnskap. De trenger mulighet til å utvikle lederblikket, i praksis, sammen med andre og med støtte fra noen som kan se det de selv ikke alltid ser.

Praksisnær veiledning er ikke løsningen på alt. Men det er et konkret og kraftfullt virkemiddel for å gjøre lederutvikling mer relevant, mer synlig og tettere på den virkeligheten pedagogiske ledere faktisk står i. For hvis vi mener alvor med kvalitet i barnehagen, må vi også mene alvor med å utvikle dem som leder menneskene som skaper den.