Det er mottoet til styrer Grethe Barane og assisterende styrer og pedagogisk leder Lill Iren Sele i Sørhellet barnehage i Klepp kommune på Jæren.
Men hva skjer når du har to likestilte pedagoger på en avdeling? Blir det for mange dragkamper om hvem som egentlig bestemmer? Går det bort for mye tid til planlegging, blir det for mange kokker og for mye søl?
Nei, mener de to. Tvert imot.
Fikk en god start
Sørhellet barnehage er en ti år gammel kommunal barnehage med 72 heltidsplasser, 24 av dem for barn under tre år. Barnehagen har 50 prosent pedagoger og er en tilrettelagt barnehage for barn med funksjonsnedsettelse. Andelen barn med funksjonsnedsettelse ligger vanligvis mellom 10 og 15 prosent.
Barnehagen ble etablert som en bestilling fra kommunen på en tilrettelagt barnehage, og mange av dagens personale har vært med siden starten. Dermed har de vært med på å bygge opp og utvikle barnehagen til det den er i dag.
– Det vi gjorde i starten, var veldig viktig.
Det sitter i veggene i barnehagen. Da Grethe Barane skulle ansette til åpningen høsten 2007, hadde hun 150 søknader å velge mellom. I den ene bunken lå de som hadde medlidenhet med barna. I den andre lå de som ville jobbe i Sørhellet for å gjøre en forskjell.
De som hadde kallet.
– Det var en spennende prosess. Hvilken bunke tror du vi valgte fra, sier hun og smiler, før hun legger til:
– Vi brukte god tid på å samle de ansatte. Vi startet med teamarbeid, lagde årsplan, og bestilte møbler sammen. Da 1. juli kom, kjente vi hverandre. Vi kunne åpne en barnehage der alt var på plass, og hadde to uker på å få en god start. Jeg har aldri hørt om noen andre som har hatt så gode rammer.
Annonse
Deler gjerne suksessoppskriften
Suksesshistorien fra Sørhellet ble blant annet fortalt da Barnehageforum inviterte til Lederforum 2018. Fra 1. august innføres ny pedagognorm, samtidig som det sannsynligvis også innføres en norm for bemanning. Mens det er bred enighet om at det trengs flere fagfolk i norske barnehager, er det knyttet noen utfordringer til hvordan den nye hverdagen skal organiseres.
Fra venstre Grethe Barane fra Sørhellet barnehage, Utdanningsforbundets Ingvild Aga, Robert Ullmann fra Kanvas og Hege Sevatdal fra Oslo kommune møttes til debatt om organisering i barnehagene med ny pedagognorm. Mariell Tverrå Løkås
Under Lederforum deltok Barane i en debatt med blant andre Robert Ullmann fra Kanvas-barnehagene. Der ble det satt et mål om 50 prosent pedagoger i 2011.
– Vi gikk inn i prosjektet med tanke om at vi skulle øke andelen barnehagelærere, men organisere barnehagene som før. Da fikk vi tilbakemelding på at dette var sløsing med ressursene, sier han, og forteller at barnehagene i kjeden har prøvd og feilet, og at de ikke har noen felles løsning på hvordan de skal organisere seg. Der har de blant annet pedagoger med ledelsesansvar for tema heller enn avdelinger.
– Men noe av det aller viktigste er at man skiller mellom pedagogisk ledelse og personalledelse, og at man får flere fagfolk nærmere barna, sier han.
Etter konferansen har Grethe Barane fått en rekke henvendelser, både fra kommuner og enkeltbarnehager over hele landet, som ønsker råd om organisering og ledelse.
– Det er jo bare hyggelig. Mange er ganske fortvilte, de vet ikke hvordan de skal håndtere den nye organiseringen og vet ikke hvordan de skal få det til å gå opp. Flere ønsker oss på besøk, men det har vi ikke så mye tid til. Andre har praktiske spørsmål, og vi svarer jo gjerne på det på telefon eller mail, sier hun.
Primadonnaledelse
I Sørhellet barnehage har de hele tiden hatt to likestilte barnehagelærere på hver avdeling.
– For oss har nøkkelen vært å ha et relasjonelt perspektiv på ledelse. Det handler veldig mye om hvem man setter sammen. Det kan godt være to ulike ledere, med ulik kompetanse, i stedet for å sette sammen to som er like, sier Barane, og trekker fram et eksempel:
– I 2007 fikk vi to mannlige pedagoger. Den ene er en ekstrovert prestasjonstripper - den andre introvert. Men de var menn begge to, så vi tenkte det var helt naturlig å sette dem sammen. I tillegg plusset vi på med en primadonna, som mener arbeidet er et kall - og teamet dem opp med en helt nyutdannet fagarbeider, sier Barane, og bruker begreper fra primadonnaledelse, blant annet beskrevet av danske Helle Hedegaard Hein.
Utad fungerte teamet bra.
– Men det viste seg at de brukte enormt med energi på å få teamet til å fungere.
Sentralt i ledelsen av de ansatte ligger veiledningsmetoden Marte Meo, der målet er å gi hjelp til styrking av relasjon og positiv ledelse. Metoden er system- og ressursorientert, og bygger blant annet på kunnskap fra nyere spedbarnsforskning, på empowerment-tankegang og på løsningsfokusert tankegang.
Barnehagen henter også mye fra nevnte primadonna-ledelse, der de ansatte deles inn i primadonnaen (der arbeidet er et kall, og formålet er å gjøre en forskjell), pragmatikeren (der arbeidet er et arbeid, og målet er å gjøre godt arbeid), den ekstroverte prestasjonstripperen (der arbeidet er en konkurranse, og målet er å prestere i andres øyne), den introverte prestasjonstripperen (der arbeidet er en søken, og målet er å prestere for seg selv - og lønnsmottakeren, som ser arbeidet som en straff, og målet å få lønn på kontoen.
– Vi trenger alle disse typene, bortsett fra lønnsmottakeren. De er like viktige og utfyller hverandre, sier Barane.
Samtidig tufter det hele på verdibasert ledelse.
– Det viktigste er at alle både har eierskap til og en felles forståelse av de målene vi skal nå.
Ulike og unike barn
Sørhellet barnehages verdigrunnlag er formulert slik: «Omsorg, leik og læring i eit anerkjennande og inkluderande miljø», og er presisert på denne måten:
Omsorg – ein relasjon prega av nærleik, lukke, innleving og nært samspel.
Inkludering – eit miljø prega av toleranse, empati, mangfald og likeverd.
Anerkjenning – eit miljø prega av meistring, vera rause, medverknad og bekreftelser.
– I dag er vi i alt ni pedagoger i tillegg til styrer. Avdelingene er aldersblandet, men to dager i uken deles gruppene inn etter alder. Det betyr at de voksne på flytte på seg, samtidig som alle ungene er de voksne sine, sier Sele.
I Sørhellet barnehage er de ikke så opptatt av ulike modeller for det pedagogiske arbeidet. Det viktigste er å møte barna på deres premisser.
– Alle barn er ulike og unike, og de skal møtes som den de er. Det skal de allerede fra tilvenningen, som gjøres individuelt - alt etter hva både foreldrene og barna har behov for, sier Barane.
Fleksibilitet er et stikkord. Hver arbeidsdag starter med et møte der alle avdelingene er representert. Noen ganger må hele dagen omdisponeres for at alle skal få en best mulig dag. Da gjør de det. Hele personalgruppa er med på planlegging, i tillegg til at barnehagen har et solid fagteam som også er dyktige på å tenke skreddersøm.
– Når fagteamet er hos oss, er de en del av teamet vårt.
Alle har medbestemmelse
At samtlige ansatte har et felles mål, er noe som kommer tydelig til uttrykk i det praktiske arbeidet. Et godt eksempel på det, er hvordan de kom fram til hvordan plantiden skulle løses.
– Da var det assistentene og fagarbeiderne som var på ballen, og kom fram til en løsning. Den innebærer at pedagogene er på huset og tilgjengelige om det skulle være noe. Det gir en trygghet, samtidig som det er noe alle har vært med på å bestemme.
I barnehagen går flere barn med store funksjonsnedsettelser, tre-fire med litt mindre behov, mens de øvrige barna er funksjonsfriske.
– Vi har hatt barn som er så syke at vi kan risikere å miste dem. Det å jobbe her kan være både fysisk og psykisk tungt. Dermed skulle man også tro at sykefraværet var høyt, sier Barane.
Sannheten er motsatt: Alle årene barnehagen har vært i drift, har sykefraværet ligget stabilt på rundt to til fem prosent.
Styreren tror svaret ligger nettopp i måten barnehagen er organisert.
– Det at mange av de ansatte har vært med siden starten, og vi har hatt veldig få ledige stillinger.
Barane tror mye av nøkkelen til suksessen ligger i at forventningene er avklart.
– De to likestilte lederne må ha avklart hvilke forventninger de har til hverandre, og vi som leder barnehagen må ha avklart hvilke forventninger vi har til dem. Det er også en viktig forutsetning at vi er enige om et grunnsyn, at alle vet hvilke mål vi har og hva vi styrer etter. Det at vi er en verdibasert barnehage betyr at vi har formulert hva som er viktig for oss og hva vi skal gjøre for hvert enkelt barn. Det er et godt grunnlag å lede på, sier Barane.
Stor omveltning
Samtidig er de to lederne klare på at det er noen utfordringer knyttet til denne måten å organisere seg på. Det at pedagogene er borte samtidig, kan by på problemer. Samtidig er det en fordel at det alltid er en pedagog på avdelingen om en er syk eller opptatt med andre ting.
I sum konkluderer de med at denne løsningen har fungert godt.
– Det har ført til raskere planlegging, mer tid til veiledning, mer samhandling og faglige diskusjoner mellom likestilte pedagoger.
Mens de i Klepp kommune lenge har ligget på en pedagogandel på 50 prosent, skal nå resten av landet opp til et minimum på 43 prosent.
– Det kan nok føre til utfordringer for enkelte. Når det kommer flere pedagoger inn, kan det føre til at fagarbeiderne føler seg litt overkjørte, sier Barane.
– Hva er det viktigste rådet dere kan gi til de som vil organisere seg på denne måten?
– Det viktigste er å få alle med, at alle føler et eierskap til prosessen. For mange vil det bety en stor omveltning. Da er det viktig å ikke glemme fagarbeiderne. Alle er verdifulle.
